Tecnologia na gestão de leitos reduz tempo de internação no Hospital Albert Einstein
Com indicadores de acomodações e pacientes, hospital reduziu em uma hora tempo de internação e virou referência internacional.
Tatiane Ramos Canero, gerente de apoio assistencial e fluxo do paciente do Hospital Israelita Albert Einstein, é uma mulher prática, de fala firme.
Quando ela entra na central de internações no bairro paulistano do Morumbi, seus olhos brilham.
Nos telões, pipocam os indicadores da gestão de leitos.
Ela se dirige à equipe e quer saber quantos leitos estão disponíveis, as entradas previstas nas próximas horas e o movimento na agenda de procedimentos eletivos.
Questiona ainda o porquê da demora na admissão de um paciente.
Mais adiante, com o semblante mais calmo, conta com orgulho: “O sistema sinaliza a demanda nas próximas 24 horas.
Acompanhamos tudo daqui”. E esse “tudo” é muita coisa.
Só no pronto atendimento, chegam 10 mil pacientes por mês.
O hospital mantém 627 leitos e apresenta uma taxa de ocupação média de 81,4%, de acordo com dados apurados para o relatório de sustentabilidade de 2017, o mais recente.
“Sem gestão adequada, os pacientes podem ficar sem acomodação”, diz Claudia Regina Laselva, diretora de operações da unidade hospitalar Morumbi e de enfermagem da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Hospital Albert Einstein.
Hoje, depois de confirmada a internação pelo médico, em, no máximo, 40 minutos, o paciente está instalado — ganho de uma hora em relação ao passado. É uma conquista e tanto.
A rapidez tem impacto positivo em todas as etapas e todos os agentes da cadeia — do paciente ao plano de saúde.
Gestão de internação é um dos pontos mais críticos no já intrincado sistema de administração hospitalar.
Não à toa, o caso Einstein virou referência internacional.
Não há muito tempo, as internações eram anotadas em um caderno, algo inimaginável para um hospital do porte do Einstein.
“Sem a visão correta da ocupação, partíamos para a construção de novas unidades”, lembra Claudia.
“Investíamos em 20, 30 leitos por ano e ainda não dávamos conta.” Mas 2011 foi o ano da virada.
A enfermagem resolveu traçar a jornada dos pacientes, rever cada processo e descobrir por que, apesar dos investimentos, os indicadores não melhoravam.
“A instalação de um leito hospitalar custa entre R$ 500 mil e R$ 1 milhão”, diz Claudia. “Nossa estratégia era insustentável.”
A automação começou com o uso de planilhas e agenda eletrônica.
A equipe de Claudia partiu do básico para mapear todas as tarefas envolvidas — da entrada à saída do paciente, toda sua jornada pelo hospital.
Só esse ajuste reduziu em 20% o tempo de permanência, melhorando o “giro” de leitos.
Quanto menos tempo os pacientes passam internados, todos ganham.
É a mesma lógica da hotelaria.
A central tem de saber quando uma unidade será liberada para colocá-la à disposição.
O que já requer uma logística sofisticada em um universo tão grande como o do Einstein.
Tem ainda um outro complicador — as múltiplas portas de entrada no sistema.
“Os pacientes chegam pelo pronto atendimento, pela clínica e pela agenda de procedimentos eletivos”, lembra Tatiane.
Em 2017, a introdução do prontuário eletrônico foi imprescindível para a transformação digital em todo o hospital.
A enfermaria logo percebeu que seria possível inserir inteligência artificial (I.A.) na gestão de leitos.
Depois de limar as ineficiências na internação, Claudia e Tatiane enfrentaram o desafio de traduzir seus conhecimentos e experiência para as máquinas.
Queriam um robô capaz de acompanhar o paciente desde sua entrada no hospital.
O sistema registra quanto tempo ele fica no pronto atendimento, acompanha as anotações dos médicos no prontuário, os exames e, de acordo com os protocolos do Einstein, consegue apontar a probabilidade de internação e o tipo de leito requerido.
“Se é um paciente da cardiologia, o sistema verifica e ‘reserva’, automaticamente, um leito na especialidade”, diz Tatiane.
Quando o médico confirma a internação, em menos de uma hora o paciente está acomodado.
A coleta de dados feita pelos robôs, desenvolvidos em parceria com a Accenture, rendeu outro fruto: a previsibilidade.
O sistema enxerga o movimento do pronto atendimento e as vagas requeridas pela clínica médica, centro cirúrgico e agenda de procedimentos eletivos.
Nada escapa e o hospital não precisa “adivinhar” a disponibilidade.
“Identificamos os gargalos com horas de antecedência e conseguimos organizar a equipe para não faltar leitos”, comenta Claudia.
O próximo passo da parceria com a Accenture está em aplicar inteligência artificial na gestão do centro cirúrgico, melhorando o fluxo e o aproveitamento da estrutura.
Rene Parente, líder para a área de saúde e serviços públicos da empresa de consultoria, vê como irreversível o uso de automação I.A. na gestão dos ativos hospitalares.
“A pressão pela redução de custos e atendimento de melhor qualidade é grande no segmento da saúde”, diz.
Outro ponto crítico está na mudança de comportamento dos consumidores, acostumados à digitalização.
“Quando chegam à unidade de saúde, eles demandam agilidade.”
Sidney Klajner, presidente do hospital, tem orgulho do sistema desenvolvido pela enfermaria.
Cirurgião do aparelho digestivo, ele tira proveito da tecnologia no seu dia a dia, define-se como um cinquentão antenado e acredita que a digitalização vai transformar a medicina.
A intimidade com o mundo digital o faz ver a IA como ferramenta para ampliar a inteligência humana, um meio de escalar a experiência de profissionais como Claudia e Tatiane.
“Eu preciso delas como enfermeiras. A solução tem muito mais de humano do que de artificial”, define.
Um nível de maturidade tecnológica como a do Einstein exige chão.
A transformação digital, lembra Sidney, não é uma fórmula mágica.
No Einstein, começou em 2001, quando o hospital adotou os pilares do modelo de gestão Triple Aim, do Instituto para Melhoria da Saúde, organização americana coligada à Fundação Nacional para a Segurança do Paciente (NPSF, na sigla em inglês).
O objetivo é melhorar a experiência com o cuidado, proporcionando assistência segura, efetiva e confiável; diminuir os custos per capita, e melhorar a saúde da população por meio de ações de prevenção e controle de condições crônicas.
“Se bem atendido, o paciente se recupera mais rápido, vai para casa e evita o risco de infecções”, diz o médico. Todo o sistema tem a ganhar.
Aproveitar melhor os ativos beneficia ainda os planos de investimento.
Com a previsibilidade de leitos, o hospital deixou de investir R$ 100 milhões em outro prédio de apartamentos. “Somos uma sociedade beneficente e não temos margem para desperdício”, diz Sidney.
O dinheiro seguiu para outros projetos — que vão do financiamento de estudos genéticos à medicina robótica.
No Brasil, o Einstein mantém um centro de excelência em cirurgia robótica — em atividade desde 2008 — que angariou certificações internacionais e se tornou referência na América Latina.
O hospital possui três robôs cirurgiões Da Vinci, reúne 150 médicos treinados na técnica e contabiliza 8,3 mil cirurgias.
“Para promover saúde, é preciso investir em inovação”, ressalta o médico.
Ainda na área clínica, o hospital aposta nos algoritmos para aperfeiçoar os diagnósticos de câncer.
Entre os projetos, está o desenvolvido com o apoio de engenheiros recém-formados pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA).
“O algoritmo aponta, com 87% de acerto, o diagnóstico de câncer de próstata”, conta Sidney.
Os aportes em telemedicina também garantem que o corpo clínico atenda mais pacientes. “As consultas de retorno de cirurgias bariátricas, por exemplo, eu faço via videoconferência.
O paciente não precisa se deslocar até o consultório”, diz Sidney.
Para entrar na era digital, o hospital criou o departamento de big data, que funciona como uma central, ou hub, de coleta e tratamento das informações.
Andrea Suman, superintendente de estratégia e inteligência de dados, explica que a transformação digital depende da capacidade de as organizações entenderem e extraírem valor de seus dados.
“É uma mudança de cultura. As equipes começam a trabalhar de forma diferente, tomando decisões com base em informações”, comenta.
Com 25 funcionários, a equipe chefiada por Andrea tem a função de estimular o uso dos dados e promover projetos digitais — o que envolve a captação, organização e tratamento das informações, integração entre diferentes áreas e adaptação das políticas e soluções às regras da lei geral de proteção de dados. “Somos um apoio”, ressalta Andrea.
“Cada área tem a liberdade para tocar seus projetos.” Segundo ela, com o uso de I.A. e análises de dados, o hospital tem avançado na gestão e também no apoio clínico.
Como exemplo, cita a solução para identificar tendência para síndromes metabólicas — a partir da leitura dos exames dos pacientes.
“O sistema indica possíveis doenças e o médico atua no diagnóstico e prevenção”, diz.
Já na área de enfermaria, a instalação de sensores nos leitos ajuda a captar os sinais vitais do paciente para acompanhar a deterioração clínica.
“O foco está em ganhar qualidade, eficiência e segurança”, afirma Andrea.
No Einstein, lembra Sidney, os projetos são tocados pelas áreas, mas estão sempre interligados à estratégia-mãe — que segue os pilares do Triple Aim.
“Quando movemos uma peça, temos de pensar nas outras.
Os ganhos são em cadeia”, diz. Esmiuçando, se o diagnóstico é mais rápido, o tratamento se torna mais barato e eficaz, a qualidade do serviço melhora e, principalmente, o paciente fica mais seguro e satisfeito.
O paciente é o centro dos interesses também na incubadora Eretz.bio, iniciativa da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein e uma das mais importantes do Brasil no setor de saúde.
“Os interesses vão além da inovação de curto prazo, o que torna o ambiente mais complexo”, diz Claudio Terra, diretor executivo de inovação e gestão do conhecimento.
“Não dá para ficar à margem do movimento das startups.”
A incubadora mantém parceria com 37 novatas, com projetos ligados às necessidades do hospital e também às do mercado.
Além de atrair talentos, a Eretz.bio realiza eventos para reunir cientistas, pesquisadores, médicos e empreendedores — reproduzindo a estratégia de hospitais de ponta nos Estados Unidos e em Israel.
“Temos funcionários pedindo demissão para empreender”, conta o diretor executivo. “Isso demonstra que estamos trabalhando para todo o sistema de saúde.”
Expandir as soluções bem-sucedidas no Einstein para o Sistema Único de Saúde (SUS) é um sonho que permeia toda a equipe.
Andrea, Claudia, Claudio, Sidney e Tatiane almejam que a tecnologia chegue à saúde pública.
“Gerenciar os leitos do SUS com uma solução como a que montamos aqui seria uma realização e tanto”, diz Tatiane.
Fonte: Época Negócios - 13.04.2019.
